越来越多的优秀企业了解卓越绩效管理工具，薪酬绩效管理咨询公司积极通过导入卓越绩效管理提升组织管理的成熟度，提升核心竞争力和可持续发展能力，不少企业将导入卓越绩效管理和申报、争创政府质量奖相结合，通过导入、创奖，推进了企业加快走向卓越的步伐。

企业在导入、推进卓越绩效管理过程中，有以下注意点：

关注工具，更要聚焦在庄稼

华为任正非曾说“不要为了锄头忘了庄稼”。卓越绩效管理是组织走向卓越的工具、方法，其目的是提升企业的赢利能力和持续发展能力，卓越绩效管理的导入、推行，自始至终都是通过战略主线紧扣业务，一定要避免就管理谈管理，如果在导入过程中，中高层的理解和推行，仍是在做和实际业务、发展关联不紧密的目标、文件、报告，那一定是导入和推行出现了问题。有效的导入和推行是源于业务、通过战略主线总结和提升业务发展的管理，锄头始终未离开庄稼这一核心目的。

外部辅导咨询机构的利用

在导入、推进卓越绩效管理咨询过程中，因方法、工具和导入过程的专业性，为提高导入的效果、效率和有效性，最好能利用有经验的咨询、辅导机构和老师，使导入和推行真正达到效果。有经验的辅导老师，在导入、推行的过程中，会结合企业管理的成熟度，从企业的实际业务出发，将复杂、枯燥的理论、工具，和公司实际运营结合，浅显易懂、循序渐进地引导组织导入推行，优秀的顾问老师是来自业务、基于业务的多年管理运营和管理标准理解、执行及评价的综合，和企业讲同一种“人话”，而不是拿着卓越绩效标准死板地按图索骥，单纯熟悉管理标准和咨询，但没有实际企业的系统管理、运营经验，结合实际往往在落地上会遇到难地。

导入、推行过程中辅导老师的经验、经历非常重要，一个优秀的辅导老师，通常曾担任组织的最高管理者，负责过企业的实际整体运营，才能真正理解、掌握和应用、把握卓越绩效工具。同时有多年的政府质量奖评审、辅导经验，从实际运营、管理导入、创奖、评审等多角度系统推进组织的管理成熟度提升，从而通过导入、推行，回归到本质目的：提升组织的核心竞争力和可持续发展能力，实现战略，实现愿景、达成使命。

从上至下推进实施，一把手工程

一些组织将导入卓越绩效管理理解为ISO体系推行，导入、推行卓越绩效的过程中，由质量部、标准部等部门负责人在牵头，最高管理者没有组织和深度参与，这会严重影响导入的效果。

卓越绩效管理框架包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进、结果共七大模块，基于组织文化、围绕战略主线，时间维度上落实到战略周期-年度-月度，架构维度上落实到公司-职能部门-个人，还有如项目、核心竞争力等维度可展开，但都是自上而下制定、策划、落实，自下而上实施、保障、支撑，其组织文化、战略制定、资源配置、组织架构、测量分析改进等，都首先源于领导的策划，这也就是通常说的“卓越绩效管理是一把手工程”，如果一把手没有真正深入参与，导入和推行最终为流于形式。这也是为什么有经验的评审员一看组织卓越绩效管理成熟度评价的自评报告，就能看出是否企业真正由领导在组织和策划，因运营职能的目标、指标源于战略，对内的纵向目标和对外的横向对标动态衡量实现的状态，各模块的协同能力充分体现的管理的成熟度。

结果和目的

组织通过导入、推行卓越绩效管理，提升核心竞争力和可持续发展能力，走向卓越，一些企业也结合导入、推进，去争创政府质量奖。

每个创奖的企业，都希望能获得政府质量奖，这也是对组织推行卓越绩效管理的效果和经营管理质量的认可，但需清晰：获奖只是结果，不是目的，真正的目的是企业的初心：可持续发展，实现愿景、达成使命，企业持续走向卓越、核心能力提升了，获奖只是时间问题。

在多年的参加质量奖评审过程中，看到一些地方质量奖的评审中，个别成熟度还不高的企业获了奖，其实对企业是不利的，有些企业会误认为自身管理成熟度已为行业标杆，易于自满松懈；而一些已相对成熟度高的企业，虽然短时没获奖，但企业不懈怠，坚持推行、提升，真正提升了企业的核心竞争力，获奖是最终必然的结果。