企业战略的首要任务是活下去并可持续发展，通过增量绩效管理，企业可以实现减人、增效、加薪，并在核心竞争力上超越竞争对手。那么，增量绩效该如何规划？今天博海企业管理咨询公司就来为大家介绍6个步骤，促进企业业务增长，增加未来土壤肥力。

步骤一：沿着机会识别未来能做出独特优势、大且可持续的增长点。第一个步骤是看机会。很多公司只会看眼前的机会，其实，如果从战略层面做解码拆解，你会发现有五类机会：宏观机会、行业机会、客户机会、竞争机会、自己机会。

① 宏观机会：国家政策有哪些影响/利好/风险？政策的变化往往会给我们带来机会点的变化。

② 行业机会：有哪些新空间？举个例子，国家推行“双碳”战略目标，带来了新能源用电的需求增长，这就是行业发展的新空间、新机会。

③ 客户机会：有哪些重要客户没有接触？包括新领域（细分的目标市场里没有触达的客户）、新客户（在竞争对手里的客户）、海外客户。

④ 竞争机会：竞争对手的哪些空间应该是我们的？对比行业标杆做竞争情报分析。⑤ 自身机会：自身哪些规划或执行不到位？失去了多少机会？包括业绩差距和机会差距。

步骤二：沿着责任主体确定驱动业绩的最小单元（先加减），沿着流程活动确定驱动业绩增长的关键环节和要素（后乘除）。

“加法”代表业务组合和业务互锁，“减法”代表业务聚焦，“乘法”代表驱动业务的关键因子互相影响，确保每个因子做正向改进，“除法”代表概率的改进，核心能力的提升。

步骤三: 沿着业绩的方程式确定改进的关键因子。

步骤四: 确定关键因子增长或改进的指标值。

每个业绩方程式的关键因子都改进一点一点，增量空间就打开了。公司里存在的问题并不是某个部门的问题，也不是某个点的问题。所有的部门应该对照公司去年的业绩差距和机会差距，一起做改进，才能形成合力，打开增量空间。

步骤五: 基于成本费用属性确定降本增效指标。

降本增效核心是降低成本和费用，提高人均投入产出效益。按责任中心分三类：利润中心、费用中心、成本中心。

① 利润中心：对利润负责，费用与产出强相关，可控性高，费用有一定弹性。用可变费用率定法，考核合同额、回款额、净利润等财务指标，同步考核能力建设指标和客户满意度指标。

② 费用中心：可以理解为平台部门，比如财经、内部服务部门、HR、流程与IT等部门。费用和产出不强相关，费用有一定刚性，费用与效率相关性较高。用固定费用额定法，估算大概服务量，按照服务量等比例推算人员投入。

③ 成本中心：与业务量相关性较高，费用有一定弹性，比如供应链部门。根据今年最小区域单元的整体业务增长量，等比例推算供应链团队的人员投入。

步骤六: 基于未来增长的土壤肥力指标牵引。

土壤肥力指标包括六类：新业务销售占比、市场份额的提升、重点区域占比、关键人才到位率、优质客户占比、核心产品占比。

① 新业务销售占比：很多销售不愿意去卖新业务、新产品，担心新业务无法保证用户体验而影响指标达成。所以，在绩效考核指标里，要设置新业务指标的占比，在激励政策里要设置新业务销售的方案。

② 市场份额的提升：和我们的竞争对手去比较。

③ 重点区域的占比：基于全盘管理而设置指标，避免干得好的来来去去都只有几个区域，其他区域一直没有起色。

④ 核心产品占比：考核公司里有强竞争力的产品的市场占比，倒推公司的研发改进，促使产品的更新迭代，提高产品的市场竞争力。

⑤ 优质客户占比、人才到位率：都是牵引未来土壤肥力增长的指标，可以根据当前公司的情况来有选择地采用。