一、部分管理者对6S认识不够深刻

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。其次从人们学习和接受新的知识，有一个认知和转化的过程。有专家对学习做过统计分析，精益生产管理咨询总结出学习效率金字塔，很能说明问题。

■ 把培训转化成生产力不是一天二天的事，是一个长期漫长的过程，太急于求成。

■ 高估了学员的能力，以为只要通过培训学员就能掌握操作方法。

■ 错误选择了只会说，而没有实践经验的老师。

■ 没有选择系统的培训课程，而是选择“时髦”的课程。

■ 缺乏培训后，专家老师的跟踪和辅导。

二、部分员工不配合6S工作的开展

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。”;有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的;有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系;有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。往往检查完毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

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